界面新聞記者 | 張蕊
界面新聞編輯 | 任雪松

雪道上是熱鬧的，但滑雪場的賬本是冷靜的。

滑雪運動的熱潮，隨著新雪季的到來再次升溫。國家體育總局發布的《中國冰雪經濟發展報告(2025)》顯示，2025—2026冰雪季首月，全國滑雪場累計接待客流量為0.35億人次，同比增長10%，消費額達363.5億元，同比增長6%，其中入境客流量達19萬人次，同比增長66%。據中國旅游研究院預測，2025-2026年冬季，我國冰雪旅游休閑收入有望突破4500億元。

然而，喧囂之下，滑雪場經營者們盤算的遠不止眼前的熱鬧。客流量的數字固然喜人，但它如何轉化為實實在在的、能夠支撐龐大設施持續運轉的利潤，是另一個更為復雜的課題。

滑雪場流量降了

滑雪場產業正站在結構調整的十字路口。根據國家體育總局冬季運動管理中心的數據，截至2024年底，全國滑雪場地為914個，相比前一年減少了21個。這個細微的負增長信號，被淹沒在客流與消費總額的快速增長中，卻精準地指向了行業內部日益加劇的競爭與洗牌。尤其是在傳統優勢區域，雪場經營者們對競爭的感受更為直接。

滑雪愛好者阿金對此有直觀的體會，他向界面新聞分享：“前兩年在節假日去滑雪，經常約不到教練，但是最近隨時去現場都有不少待選教練”他敏銳地察覺到，“尤其是今年這個雪季，我明顯感覺到北京、河北的好幾個雪場，比前幾年同期的人數少多了。”這種局部的“冷熱不均”提示著，客流正在被更多新老玩家分流。

其中重要的分流力量來自室內滑雪場。近年來，憑借其不受氣候限制、距離城區近的便利性，室內雪場為消費者顯著節省了長途交通與異地住宿的成本。相對實惠的價格與便捷的抵達方式，吸引了大量以體驗和短期練習為目的的初學者及家庭客群。隨著華東、華南等地室內雪場陸續建成，這部分客源分流效應愈發明顯。

根據國家體育總局冬季運動管理中心發布的報告，截至2025年4月，國內正常營業的滑雪場中，室外滑雪場有 786 個，相比上個冰雪季減少了 17 個，降幅為 2.1%；而室內滑雪場（真雪）有 79 個，相比上個冰雪季增長了 20 個，增幅為33.9%。

與此同時，滑雪產業重資產、長周期的投入屬性并未改變。一個設施完善的大型雪場從開發建設到硬件配置，再到每年的雪道維護與服務配套，年均運營成本往往以億元計。然而，其核心營業窗口卻受制于自然條件，黃金運營期通常只有三到五個月。過去行業中“一季養三季”模式較為常見，即依靠冬季收入支撐全年成本。在當下市場環境中，這條路正變得越發崎嶇。

崇禮云頂滑雪公園纜車設施/受訪者阿金供圖

更讓經營者們感到壓力的是，“旺丁不旺財”成為行業普遍困境：高漲的客流似乎并未高效轉化為雪場的核心收入。

這背后是滑雪消費鏈條的價值分流。對于消費者而言，滑雪是一項綜合性消費，但其開支的大頭往往發生在雪場之外：自行購買或租賃專業裝備、聘請私人教練以及產生的往返交通與住宿費用。這些高附加值環節的收益，多流向裝備商、獨立教練及周邊服務商。阿金的消費結構具有代表性，他坦言，自己最大的開銷是私人教練費和購置雪板，而這些消費全都不通過雪場，“在雪場的花費，其實就是雪票、住宿和吃飯。”這種消費外溢現象普遍存在，使雪場更像是提供了一個昂貴的“舞臺”，而舞臺上最賺錢的“演出”收益卻不由自己獨占。

為了吸引并留住客人，雪場往往還需要在雪票價格上做出讓步。近年來各地政府為推廣冰雪運動而發放的消費券，雖刺激了市場總需求，也間接強化了價格競爭。阿金觀察到，以崇禮云頂滑雪場為例，今年其兩天兩夜的“住滑”套餐價格較去年同期下降了約100元。當門票收入增長乏力，而住宿、餐飲等二次消費的開發又面臨同質化競爭時，雪場傳統的盈利模式便顯得脆弱。

北京漁陽國際滑雪場的教練萬宇從客群結構的角度印證了這種困境，他向界面新聞提到，目前八成客戶為初學者，其消費目標大多止于“能獨立滑行”的初階體驗，僅有約半數會進一步轉化為愿意持續投入的滑雪愛好者。這意味著，雪場需要持續投入資源去服務龐大的入門客群，但從中獲得的長期價值回報卻存在不確定性。

全時經營探索

過去十幾年間，不少大型滑雪度假區嘗試通過“以地養雪”的模式來平衡資金，即利用滑雪概念提升周邊土地價值，通過房地產開發獲得的利潤來反哺前期投入巨大且回收周期長的滑雪業務。然而，隨著房地產行業進入深度調整期，這條路徑已基本行不通。

2025年8月，萬科將其旗下包括最優質資產松花湖滑雪場在內的6個室外滑雪度假區出售給香港中旅，這一事件被市場廣泛視為“以地養雪”模式難以為繼的具體體現。報告顯示，投資額高達400億元的松花湖項目作為萬科最優質的冰雪資產，年營收僅在2-3億元規模，難以獨立支撐其可持續發展。

當外部輸血路徑受阻，一場向內挖掘潛力的自我革新在行業內鋪開：從依賴短暫雪季的“一季養三季”，轉向主動創造價值的“四季運營”。經營者們開始系統性地重構山地空間與時間的價值，讓纜車、雪道和度假設施在全年都能產生收益。

2025松花湖跑山賽/圖片來源：松花湖度假區公眾號

在此基礎上，滑雪場四季運營的探索呈現出鮮明的地域特色與創新路徑。在北方傳統雪區，核心策略在于“空間功能的重構”與“區域協同共生”。例如，北京漁陽國際滑雪場夏季變身為高爾夫球場；吉林松花湖度假區將雪道改為露營地和跑山賽道，2024年夏季接待游客32萬人次；河北崇禮則依托冬奧遺產，成功打造為夏季避暑戶外目的地，2024年夏季接待游客超400萬人次。在天然雪資源稀缺的南方，四季運營從項目誕生之初便是底層邏輯，表現為對人工環境與業態融合的深度依賴。例如，江蘇的寶華山滑雪場在規劃中便明確了“四季運營”藍圖，計劃在非雪季將場地改造為滑水、滑草等多功能運動公園。

不過，四季運營絕非簡單的“加法”。它意味著場地維護、設備轉換、人員調配及市場營銷等成本貫穿全年，對管理者的精細化運營能力提出了更高要求。如何確保新增業態的營收能切實覆蓋新增成本并貢獻利潤，是這場轉型成功與否的關鍵考核。四季運營的探索，本質上是滑雪場從“靠天吃飯”的資源依賴型經營者，向“全時經營”的綜合服務商轉型的一場深度考驗。

如何降低人力成本？

在努力開拓收入端的同時，滑雪場也在成本端——特別是占比較大的人力成本上——進行著精密的調整與博弈。

面對顯著季節性波動，維持大規模全職教練團隊意味著淡季要承受巨大的人力成本壓力。因此，構建一個彈性化、多元化的用工體系成為行業普遍選擇，其核心在于將固定成本轉化為與業務量掛鉤的可變成本。

以北京漁陽滑雪場為例，其教練團隊呈現出“核心全職+廣泛兼職”的典型結構。教練萬宇透露，目前全職與兼職教練的比例大約為1:6。全職教練在夏季可轉為度假區內高爾夫球場的球童，實現人力資源的全年調配與成本分攤。而占多數的兼職教練，則主要來自兩種渠道：一是與專業教練公司合作外包，二是通過“校企合作”引入體育院校的實習學生。

漁陽滑雪場在用工模式上的探索有過反復。據萬宇介紹，雪場在2023和2024年曾嘗試放棄外包，全部自主招聘教練，但“可能是收益效果不如意”，于2025年又恢復了大規模的外包合作。在這種模式下，教練收入高度依賴教學提成，通常能獲得課程費用的30%，其余70%則由雪場與外包公司分成。這一安排顯著降低了雪場在無客源時的固定人力支出。

圖片來源：北京漁陽國際滑雪場公眾號

界面新聞注意到，“校企合作”引入的大學生教練，意外地適配了新的市場需求。萬宇觀察到，大約從2022年起，游客選擇教練的標準發生了微妙變化，除了專業技能，“能提供較高情緒價值、外形好的年輕教練”更受青睞。善于運用社交媒體、富有活力的學生教練，也因此獲得了更高的排課率，尤其受到年輕客群的歡迎。

對于參與實習的學生而言，這份工作也提供了務實的選擇。一位曾通過校企合作項目在吉林某雪場實習的教練方方向界面新聞分享，實習教練在底薪和提成機制上與其他教練相同，主要區別在于不繳納五險一金。同時，他們還能夠通過在雪場的實習機會免費考取“社會體育指導員”證書。

這種對人力成本的精細化測算與彈性化配置，進一步折射出滑雪場管理者們的經營思路已從依賴資源與資本的粗放增長階段，轉向追求運營效率與成本控制的精細化深耕階段。

雪季的喧囂終會隨著春天的到來而暫歇，但滑雪場的故事已不再僅限于冬季。從依托單一冰雪資源到挖掘山地空間的四季價值，從被動的資源依賴者到主動的體驗創造者，中國滑雪場的經營者們正在經歷一場深刻的認知與實踐蛻變。這場蛻變伴隨著陣痛，也孕育著新機。

（應受訪者要求，阿金、萬宇、威威為化名。）